Manifesto
Sette tesi su come si governa il commerciale di un'azienda. Valgono per me prima che per chi mi assume.
Questo è il perimetro del ruolo. Se l'azienda non incassa, il problema è di chi dirige il commerciale. Se incassa ma spende troppo per farlo, anche. Il titolo, i report e il brand awareness che nessuno sa misurare sono decorazione.
Contenuti, campagne e funnel sono l'arredamento. Posizionamento e offerta sono le fondamenta. Arredare una casa che sta cedendo non la salva: la rende solo più costosa da perdere.
Molte aziende dicono di avere un problema di vendita. Spesso hanno un problema di offerta: vendono qualcosa che fa comodo, non qualcosa che serve subito. Prima si ripara l'offerta. Poi si apre il rubinetto del traffico, e solo quando il sistema regge la pressione.
La differenza tra un consulente e un fractional CCO non sono le ore: è il livello decisionale. Un consulente consiglia. Io decido, imposto i sistemi e vengo misurato su numeri reali: pipeline, conversione, LTV, CAC, ricavi.
Un cliente che costa più di quanto vale non è crescita: è denaro che cambia di posto. La prova di sopravvivenza che uso è semplice: un cliente deve valere almeno tre volte quanto è costato acquisirlo.
La vendita non è una gara di parole. È un passaggio di certezza, e comincia da una selezione. Chi non ha il problema, o non ha i numeri per risolverlo, viene escluso subito: per rispetto del suo tempo e del mio. Per questo esiste una candidatura, non un calendario aperto.
Una strategia senza un team che la esegue non vale niente. E un team che esegue male ciò che non è stato deciso bene consuma margine ogni giorno. Il mio lavoro è ridurre l'imperfezione a monte: decidere meglio, prima che l'azienda ne paghi il conto.